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    業務員VS經銷商「到底誰干掉誰?」(上)
    時間: 2017/5/31    作者: 碧云天飼料    文章瀏覽次數: 1次
  • 從行業走勢來看,動保行業發展趨勢是多方面的,這里只表述和業務員及經銷商密切相關的一些趨勢:去中間化;服務顧問化;經銷商和業務員之間趨向整合;平臺化變革。

    當前,我國動保行業正是到轉型的十字路口,關于行業轉型中的各種說法都存在。其中,有說法稱未來的經銷商將不復存在,還有的說法是未來的業務員將不復存在。這兩種觀點,背后的邏輯就是互聯網+的興起。

    一、現象

    1、流行說法

    在動保行業中,關于經銷商和業務員的話題,有兩種非常流行的說法: 一種是,由于規模養殖場和各種養殖集團(合作社)的大肆擴張,而這些規模養殖場或養殖集團基本上是“繞過”經銷商,和生產企業直接合作。這樣經銷商的生存空間就會逐步被壓縮,而其主要生存的“土壤”為小型養殖場或散養戶,而這些小型養殖場或散養戶未來要么變成較大規模養殖場,要么消失,這時候經銷商僅剩的一點空間也基本消失了。那么,經銷商也就難以生存了。 另一種說法是,傳統的業務員只是在生產企業和經銷商之間起了一種“橋梁”的作用。而隨著互聯網的興起,那些只會做“簡單信息”傳遞“客情關系”的業務人員,其存在的價值并不大。企業只要通過互聯網工具,這些“簡單”的事情都能夠做到,更何況業務人員在企業中所占的成本越來越高。這樣一旦機會來臨,企業對業務人員的依賴程度大大降低時,業務人員就基本上沒有存在的價值了。

    2、現實情況

    關于對業務人員和經銷商的說法,似乎都有些道理。現實情況是,傳統經銷商和業務人員確實面臨著生存空間被擠壓的現象。

    業務人員和經銷商互相擠壓生存空間,是現實情況中最重要的現象之一。一些生產企業實行的“經銷商業務員化”或“業務員經銷商化”,這是典型的二者之間互相擠壓的結果。所謂“經銷商業務員化”,其實就是生產企業“拋開”業務員,把業務費用直接給了經銷商,讓經銷商利益最大化,并通過增加經銷商的利益來增加經銷商對生產企業的忠誠度。而“業務員經銷商化”,其實質就是生產企業把自己的員工——業務員變成經銷商,使業務人員既拿著生產企業的業務費用,也賺著經銷商經營中的差價,通過提升業務人員的利益,來換取業務人員的忠誠度和調動業務人員的積極性。這兩種情況在現實中都不同程度存在。

    業務人員成為事實上的經銷商,這是目前存在的另一種現象。有相當一部分業務人員受各種因素的影響(有的就是生產企業的戰略定位),他們在一些市場上“繞開”經銷商,直接和養殖場或養殖企業交易,這樣他們就成了事實上的經銷商,這些業務人員就成為當地經銷商的競爭者。

    經銷商成為生產企業事實上的“區域經理”,這也是目前行業中存在的現象之一。一些相對大的、有實力的經銷商,往往會“繞開”生產企業的業務人員,直接和生產企業談判并合作。而有些生產企業,其戰略定位就是一個“生產企業”——企業只做生產,企業只提供合格或國標產品,企業只賺取生產費用和適當的管理費用,其他利益都轉移給在當地有實力的經銷商,由經銷商在當地負責產品銷售及提供服務等。經銷商成了生產企業在一定區域內(一般為經銷商經營區域)的事實上的“區域經理”,如浙江某企業直接邀請各地“養殖協會”到企業參觀,并對產品招商宣稱自己只是賺生產費用,其他費用全部“讓利”給經銷商,而經銷商簽訂合同則需從1000萬起步,據稱今年三月份十幾家經銷商一次定貨就上億元。

    生產企業既“繞開”業務員,也“繞開”經銷商,而直接和養殖企業合作,這種現象也確實存在。有些生產企業自建互聯網銷售平臺,通過互聯網平臺直接和終端合作,宣傳“壓縮”了業務員和經銷商的費用,以“低價”形式出現。如有一家企業產品價格很低,筆者與其交流后才知道,原來這家企業在當地收購了一家物流企業,他們把產品價格壓的很低,而真正的利潤來源是通過郵寄產品而賺取物流費用。山東某企業則每月或每季在各種媒體上“公布”企業當季產品的“出廠價”,其產品“出廠價”基本上減去了經銷商的“折扣”和業務員的費用,通過這種方式直接和“終端”交易。

    二、分析

    1、角色定位

    (1)業務員的角色定位

    在一些“教材”中對業務人員的角色定位有各種各樣的說法,似乎每種說法都能找出“理由”來佐證,根據筆者在動保行業中的經歷及理解,所給出的業務人員的角色定位有以下幾種:

    產品推廣者;

    信息傳遞者;

    服務提供者;

    區域管理者;

    經營者替身。

    產品推廣者。這是目前業務人員最重要的角色。他們熟悉公司的產品、政策,調查市場了解顧客需求,通過滿足顧客需求最終達到推廣產品的目的。

    信息提供者。相對而言,業務人員對生產企業及產品信息的掌握遠優于經銷商或者終端用戶,他們把掌握這些的信息通過整理、過濾、總結等步驟后,再把一些必要的信息傳遞給經銷商或終端。

    服務提供者。業務人員為客戶提供力所能及的服務,這是共識。但目前的情況是,服務變得越來越難。

    區域管理者。業務人員在充當管理者的角色時,主要針對客戶業績提升、區域渠道沖突、企業品牌提升、經銷商產品推廣等方面進行管理。

    經營者替身。業務人員會代表企業經營者傳遞政策,維護客情關系,簽訂商務合同,維護公司利益。對破壞游戲規則者代表公司進行勸解甚至處罰等。

    (2)經銷商的角色定位

    對經銷商來講,由于其相當多的時間是在和終端打交道,所以其主要角色定位是圍繞“終端”進行的,由于他們也需要不斷和生產企業及同行打交道,所以他們在這些方面也扮演著一定的角色:

    產品推廣者;

    信息傳遞者;

    服務提供者;

    同行競爭者;

    資源整合者。

    在產品推廣、信息傳遞及服務,這三個角色方面,經銷商似乎和業務員的角色,二者是重疊的,實際上二者也有明顯差異。一般來說,充當這三種角色功能對經銷商主要針對的是終端,而業務人員主要針對的是經銷商。當然,業務人員也會針對終端傳遞信息和提供服務,同樣,經銷商也會針對上游傳遞信息。

    同行競爭者。經銷商的這一角色是其“生存”中非常重要的角色。任何一個經銷商在其市場范圍內,都會有大量的競爭者存在,這些競爭者有的是同行,有的則是生產企業的業務人員。經銷商為了自身生存及發展,需不斷和競爭者進行競爭,這也是經銷商的常態。

    資源整合者。經銷商為了在激烈的市場競爭中脫穎而出,需要整合各種資源,產品、團隊、資金、公共關系等多個方面。從發展規律來看,凡是擅于整合資源的經銷商,其發展勢頭都比較好,且具有持續競爭力。

    2、優勢分析

    (1)業務員的優勢

    根據平均水平來說,業務員的優勢主要來自于生產企業及自身。因為業務人員的優勢來源主要是生產企業搭建的,生產企業所搭建的平臺大,業務人員的優勢也大,當然業務人員自身的知識、技能、社會關系、經歷、閱歷等也影響著業務人員的優勢。這樣業務人員的優勢主要側重在他們所代表的企業的產品、品牌、技術等方面,以及自身能力對各種要素的綜合應用。

    (2)經銷商的優勢

    經銷商的優勢來自于終端,也來自于上游,同時還有自身。如果經銷商在終端中擁有較高的地位,那么經銷商也容易獲得優勢上游的青睞。在優勢疊加的基礎上,經銷商的優勢會更加明顯。如果經銷商本人擅于組織各種資源,那么經銷商的優勢就會越來越大。

    3、劣勢分析

    (1)業務員的劣勢

    和經銷商相比,業務人員的明顯劣勢之一,就是對終端市場的把握,同時許多業務人員在經驗方面,也基本上不是經銷商的對手,還有由于生產企業眾多,一些品牌較弱的生產企業的業務人員,在經銷商面前往往是“弱勢群體”。

    (2)經銷商的劣勢

    由于信息不對稱仍然存在,多數經銷商對生產企業不了解,對生產企業的產品、技術、服務及政策方面了解的不全面,甚至對業務人員所傳遞的信息及政策的真實性持懷疑態度。大多數經銷商在一些知名的生產企業面前,他們是“弱者”。許多經銷商也缺乏“外來和尚會念經”的效應。

    (未完待續……)

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